1999年10月，中石化“整体重组改制后管理体制和机构设置方案出台”，要求按照“专业化、市场化、社会化、现代化”的原则，重点剥离上市单位的多种经营，以及以“加强科研服务”为核心的重组。油田科技的前身“工程咨询中心”以加强科研技术服务为目的，从河南油田机关剥离，并入石油工程技术研究院，自此踏上了艰难的改制之路。本期《跨越》将为大家详细介绍油田科技改制的背景、过程以及改制之初好的做法等内容。

1.“院士”们的困惑

2000年8月8日，河南油田石油工程技术研究院(简称“工程院”)成立大会召开，“工程咨询中心”正式成为工程院的下属机构。工程咨询中心员工经常开玩笑地说，我们由机关干部、大学教授一下子成了工程院“院士”。重组后的工程咨询中心，前3年无忧无虑，衣来伸手，饭来张口，大家感觉良好；随着自己挣钱自己花政策推进，后3年日子就难了。据有关资料显示：一个不足30人的单位，3年亏损360万元，经营状况堪忧。是工程咨询中心职工不努力吗？不是；是职工专业素质差吗？不是；是上级不重视工程咨询中心吗？也不是。令人困惑。回顾过去，在这3年期间有取得“国家安全评价资质”的喜悦，有获得外部市场第一桶金的兴奋。那么，到底是什么原因导致的经营困局呢？答案就在第二章第一节“重组路不平坦”。
2.你知道“改制分流”的阻力来自哪里吗？

“改制”是人生途中的一次重大抉择，员工与国有母体单位“协解”，同中石化“买断”，离开“乘凉树”，放下“铁饭碗”，丢弃“大锅饭”。不少员工及其亲属压力很大，有的甚至难于接受。对改制后单位自己找活干、自己挣钱花、自己养活自己的模式存在信心不足，恐影响家庭生活。改制后“大国企”的优越感将全部消失，不少朋友将参加改制视为“下海经商”，普遍情绪低落，认为安安稳稳的“好日子”到头了，特别是员工亲属和朋友的不理解、不支持甚至抵触，改制阻力巨大。“改制分流”的阻力非常大，但阻力绝对不是来自参加改制的员工，那么“改制分流”的阻力又来自哪里？请阅读《跨越》第二章第三节“为发展谋‘改制’”。

3.“小作为”能够彰显“大担当”

2006年8月1日，工程咨询中心由于上半年经营收入结算等原因，被考核扣减2.8万元兑现奖金。在当时员工不足30人的小单位，这可是个不小的数字。刚刚调整后的领导班子团队，主动承担了全部责任，认为奖金被扣是咨询中心领导不力造成的，被扣减的2.8万元兑现奖金全部从班子成员奖金中扣除，其他员工正常发放不受影响。这一行为，算不上什么惊天动地，但广大员工看在眼里、记在心头，看到了班子的责任与担当，增强了员工对公司未来的信心。不少员工讲，“新班子是一个有理想、有作为、有担当的团队”。这对处于改制前特殊时期的单位来讲，具有非常重要的意义。这些点点滴滴虽然无法量化其协同效应，但可以肯定地讲，对单位即将面临“改制分流”的重大改革无疑发挥着潜移默化、无法替代的“助推器”的作用。参加单位“改制分流”行政级别最高的是副处级，他是谁？他是怎么说的？又是怎么做的呢？背后有哪些感人的故事呢？当你阅读《跨越》第二章“艰难改制”的内容后你就会明白。

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